【導讀】游戲媒體U9網(wǎng)前總經理李秋風歷經三年社交游戲創(chuàng)業(yè),終究還是失敗收場。少有業(yè)內人士總結親身經歷的失敗而把經驗留給后來人,因此創(chuàng)業(yè)中的錯誤不斷的在一個又一個團隊中重現(xiàn),這是一篇用創(chuàng)業(yè)者的鮮血寫就的經驗總結,血不可白流,文不可不讀。
李秋風從業(yè)經歷:
17173社區(qū)高級經理
搜狐游戲頻道主編
UUU9.COM總經理
風華游戲創(chuàng)始人(社交游戲研發(fā))
(也曾在其他公司接觸過運營,市場,公關,銷售方面的工作)
正文:
從零九年至今,折騰了三年時間,最后我還是創(chuàng)業(yè)失敗了。失敗不可怕,可怕的是沒有從失敗中吸取教訓。
我認為創(chuàng)業(yè)最重要的三個點,按照權重大小排序依次是,商業(yè)模式、執(zhí)行力以及資金。商業(yè)模式是指,你準備做什么,整個生意盤算下來的有多少個重要環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)都執(zhí)行到位了是否能實現(xiàn)贏利;執(zhí)行力也可以理解為團隊,你是否能讓你的團隊,將你的商業(yè)模式很好的執(zhí)行起來,讓理念轉化為實際;最后就是資金了,錢不是萬能,沒錢卻是萬萬不能,大家都懂。
創(chuàng)業(yè)的第一步:確定商業(yè)模式
很多職業(yè)經理人創(chuàng)業(yè)最大的問題就在于沒有把創(chuàng)業(yè)當做一樁生意來看待,生意的核心就是商業(yè)模式,你要生產什么,生產好了怎么推廣銷售?由這兩個問題又衍生出一大堆問題,比如你如何生產出你想要的高品質產品?你的代理商是否有能力做好推廣?你如何建立和維護平臺關系?在以往的工作經驗里,職業(yè)經理人習慣了按照上司的要求做事情,絲毫不考慮做一件事情需要多少成本,公司是否支付得起費用,事情做好了能產生多少收益,如果老板覺得費用太高而取消了計劃,職業(yè)人士還會覺得老板小氣,其實這是一種高度不夠,經驗不足的具體表現(xiàn)。
CEO對商業(yè)模式的理解如果膚淺,那至少這次創(chuàng)業(yè)是一定會失敗的。確定項目方向,確定團隊戰(zhàn)斗力,確定代理商能力,確定好平臺關系,一個CEO才能很好的告訴自己,我應該做哪些事情,這些事情各自的權重是多少。我個人的看法是,一個初創(chuàng)團隊的CEO,應該把70%的時間花在內部事務,包括團隊管理,產品制作等;30%的時間花在外圍,比如同行走訪交換信息,平臺關系公關,資本等。一開始我犯了很多錯,很長一段時間我都和同事們坐班到深夜,公司完全沒有平臺關系可言,實際上我是能夠抽空走出去和同行交流的。如果和圈子脫離了,你會失去很多信息,這些信息可以方便你做決策,還可以幫助糾正目前可能錯誤的方向。
創(chuàng)業(yè)的第二步:物色合適的合伙人
商業(yè)模式一旦確定下來,創(chuàng)始人就應該積極物色合適的合伙人。道理很簡單,一個CEO什么工作都親自包攬,一定會累得像一條狗。
為了避免這種情況的出現(xiàn),你需要拍檔,一個好的策劃或者制作人,可以為你節(jié)省很多產品方面的力氣;一個喜歡搞事的PARTY KING可能也是一個商務高手,這個人如果天南海北的多跑跑,你也可以節(jié)省力氣;如果還有一個心細的朋友,做做賬招招人管管資產那是最好了,小事瑣事也需要可靠的人來操持。
不要吝嗇股份,真正能頂事兒的合伙人,股份要按照行業(yè)規(guī)矩,慷慨的給。作為CEO需要靠自己的魅力和能力人品,讓合伙人組成上不受制于投資人,下不受制于團隊的企業(yè)迷你HARDCORE TEAM。
在這一塊我自己做得很不好,創(chuàng)業(yè)三年都是我和夫人在死撐,結果就是做得很累,效果還很差。我看到武漢還有很多創(chuàng)業(yè)的弟兄,基本也是這樣的情況,我真心替他們感到憂慮。初創(chuàng)團隊里如果沒有一批高度相似的伙伴組成核心層,那是走不遠的,CEO獨攬大權獨占股份毫無意義。
關于執(zhí)行力
再說說執(zhí)行力,我對執(zhí)行力的理解是比較有信心的,在行業(yè)工作了10年了,過往的老板和同事對我的評價就是執(zhí)行力強。我認為執(zhí)行力的強大需要有從上至下的影響,管事兒的人必須是一條肉食性魚,要有攪和事兒的能力,在工作里能真正做到對事不對人,敢于承認錯誤,承擔責任,面對錯誤不搞和諧,敢批評或者砍掉犯事兒的人。他必須是個能溝通,邏輯思維嚴密的人。
除此之外就是各功能部門的執(zhí)行者了,在招募的時候就應該把好關,重點考量專業(yè)技能,把那些蹩腳的AS3和C++趕走,一個人技術差,整個團隊都會被他拖垮;其次考量工作態(tài)度,選擇小年輕要慎重,因為這幾年在年輕人里看到吃苦耐勞的人越來越少了,初創(chuàng)企業(yè)堅決不要招募新人,這些人都被現(xiàn)在無厘頭的社會環(huán)境逼得很浮躁,能踏實做事幫助企業(yè)的人20個里頭難得遇到一個。把那些僅在面試環(huán)節(jié)就對加班嗤之以鼻的人請走,這些人進入團隊,一定是誰用誰知道,初創(chuàng)團隊是容不下太多這種事不關己的心態(tài)的。做好面試和背景調查,用高一些的薪資,吸引真正有實力的人才加盟,讓那些便宜貨,只會說奉承話的人靠邊。
我認識一個朋友,做一個棋牌的項目就花了1年多時間,我去拜訪他的公司時,受邀參加了他們的項目會議,談及一個很小的功能做了兩個禮拜并且還沒做完時,所有的主管都支支吾吾,說不出問題卡在什么環(huán)節(jié)。結果我這個朋友不但沒有繼續(xù)追查下去,反而是把所有人都安慰了一番,事情就不了了之了。我覺得這樣不好,出問題的人不需要擔責任,而沒出問題的同事一定會覺得很委屈。
也有很多CEO把成本控制理解成了招便宜人,人才如果提出高薪的要求,老板馬上在心里對其產生浮躁,不靠譜的印象。其實這個心態(tài)是何其錯誤,重要的問題不在于價格,而在于這個人才是否能勝任相應的工作,在這個前提下只要他的要求不過分,不偏離行業(yè)標準即可。有經天緯地之才,卻愿意拿著苦逼的工資在你的小公司里兢兢業(yè)業(yè),那要么是傻子要么是雷鋒。如果面試感覺不錯,就應該提供人才滿意的薪資,讓他進入團隊觀察幾個月即可,夠牛逼的人才一定對自己的收入有夠牛逼的期待,當老板的人要正確理解這個需求,所謂成本控制并不是指對人員工資進行摳門,而是要合理的用錢,讓團隊產生最優(yōu)的產能。
作為經營者都知道,人員工資并不是最大的消耗,這塊的資金不足,責任在經營者,你需要有起碼的資本運作能力,員工畢竟和你高度不一樣,他們確實沒有義務去承擔這一塊的責任。大牛一定有大產能,活兒好,效率也高,便宜人雖然工資低,但是活出的慢,功能做好后BUG多,反復調整反而浪費更多成本,而且溝通成本管理成本都倍增。
在執(zhí)行的過程里,用一個工具和兩個方式來控制執(zhí)行力。
一個工具就是記錄項目進度的文檔,我常用EXCEL就可以滿足需求,這里記錄了4個部門各自在最近一段時間需要做什么事情,項目總體需要做多久,階段性的版本分別會在什么時間點完成,每次開會我們也允許酌情加入一些突發(fā)性質的新工作,如果加得太離譜,也會作為評估相關同事能力的依據(jù)。每次開進度會議,我們就會回顧這周的進度,看看超前以及滯后的情況,然后展望一下未來一周將要開展的工作。
如果沒有另外兩個方式,那么工具文檔其實也只是一紙空文,我常利用員工對生存以及榮譽的看重度來保障執(zhí)行力。第一個方式就是榮譽的壓力,每個人多多少少都有自身榮譽感,團隊榮譽感,當滯后出現(xiàn),讓相關人員在會議上對團隊進行解釋,當事人是需要背負很大的壓力的,這個辦法對付君子是屢試不爽,滯后的人員會自覺加班,第二周就迎頭趕上;第二個方式就是對員工生存的暗示,說簡單一些就是,作為管理者,你需要讓組員在潛意識里明白,我的工作做的不好是有被除名的可能的,如果薪酬待遇滿意,任何人都會在意這個。遇到毫無工作榮譽感的,無厘頭一點的,自認為能力無限大,可以拯救整個團隊,不在乎生存壓力的,管理者要及時的果斷放棄,企業(yè)不是耍個性的地方。
我覺得在創(chuàng)業(yè)過程里,CEO常常容易把目標和心態(tài)搞混,比如說,我們先養(yǎng)活團隊,這其實是一個心態(tài),并不是目標。我們需要認真的去保障執(zhí)行力,讓諸如,產品上線,DAU10萬,月分成100萬等真正的目標逐一實現(xiàn),在朝著這些目標前進的過程里,絲毫不能懈怠,卻也不能給盲目樂觀主義存活的空間,這才是先養(yǎng)活團隊這種心態(tài)存在的價值。如果CEO在團隊會議上提出,我們的目標就是,存活下來,那么這就是很空洞的一句話,給團隊帶來的是惶恐、松懈和迷惑。類似的還有,先練練手這種說法,研發(fā)就是很嚴肅的事情,確定好項目的目標,招募給力的人才,不管這些人才之前有沒有磨合過,都應該嚴格的按照制作人的要求向具體的目標挺進。為了抵抗那些諸如半年后公司上市之類好高騖遠的口號,我們才應該有先練練手這種自我冷卻的心態(tài),但把這個心態(tài)當成了目標去和團隊來說,那效果就是很扯蛋了。
我認為執(zhí)行力來源于公正和公平的團隊制度,管理者為員工制定的提升規(guī)則。在公司工作的道理非常類似我們玩一款模擬扮演游戲,在游戲里玩家的快樂來源于等級的提升和裝備的加強,而員工的幸福感來源于數(shù)字的不斷提升,這些數(shù)字包括了能力和收入等方面,只有當員工感到憑借自己的努力就可以實現(xiàn)數(shù)字提升時,才有工作的動力,才會有執(zhí)行力可言。
關于資金
最后談談資金。很多沒有創(chuàng)業(yè)經驗的人都把錢看得很重,說實話三年前我也是這個想法,有一次我和一位創(chuàng)業(yè)多年的大佬喝茶,談到這個問題,他不認為資金是最重要的問題,當時我心里認為他太能裝了,但現(xiàn)在回想起來這的確是他創(chuàng)業(yè)的經驗之談。
實際上資金唯一能起到的作用就是提高容錯率,注意并沒有人認為錢不重要,而是錢的重要度需要排在執(zhí)行力和商業(yè)模式之后,錢只能在你一次創(chuàng)業(yè)失敗后,給你二次創(chuàng)業(yè)的機會,別無它用。從公司開張那一刻起,團隊的命運就進入了倒計時狀態(tài),計時器就是我們賬戶里的錢,需要在耗光之前讓公司具備營收的能力。
CEO不需要去把錢想象得太難太神秘,而是要重點考慮前面兩個因素,你準備做什么?你要做的這一攤子需要多少錢?你能否說服投資人,你真的需要這么多錢,你如何保證你能把這個事情做成?我們常常看到一個電商融了幾億,馬上感慨道,哇,這個人真牛逼,有渠道有關系,能忽悠,而我卻不這么看問題,我覺得投資的核心問題在于信任和能力,雖然投資里也會有黑幕,但那畢竟不是主流現(xiàn)象,靠忽悠走天下肯定不長久。
作為創(chuàng)始人應該讓投資人感受到你的真誠,讓對方感到,錢交給你不會出問題。其次需要投資人相信你將要做的事情的確需要幾個億的資金,并且你在其中沒有非分的想法,只要投資人真的明白你這一攤子有多大,他就會跟進的,和錢的數(shù)額一點關系都沒有,即便他個人能力不足或有顧慮,只要他仍然有興趣,也會找朋友一起跟進。
很多創(chuàng)始人都愛把資金問題看得很夸張,認為自己無法舉事的原因就是沒錢,其實不然,對于互聯(lián)網(wǎng)產品來說,你完全可以用幾千塊或者幾萬塊做一個最簡單的DEMO。就算這個時候還是沒有投資者跟進,作為創(chuàng)業(yè)者也應該要有覺悟賣房賣車組建一個小型團隊,把一個更完備的版本做完。只有你自己完全瘋癲了,投資者才會和你一起瘋?,F(xiàn)在早已不是一個商業(yè)計劃書就能搞定一切的年代了,嘴皮子和一個想法根本不重要,重要的是:
1:信任基礎(你和投資者是否存在直接或間接的信任基礎,人家會擔心你人品有問題,也擔心你做不好事情)
2:商業(yè)模式(你要做的事情是否是個能來錢的營生,你的模式是否可以自圓其說)
3:執(zhí)行力(你能做好嗎)
這三點搞定了,也要做好耐心等待幾個月的準備,投資者也需要看看你的決心和你目前的抗壓能力,一般來說都不會有人只通過幾次見面就草率決定,但如果你自己已經開始動手搞了,投資者跟進的興趣就會大很多。
說了這么許多,基本都在談內因,畢竟一件事情做不好,內在的原因是主要的,我也想談談外因,那就是創(chuàng)業(yè)環(huán)境。
現(xiàn)在很多在北上廣深大公司學有所成的人都喜歡返回自己的家鄉(xiāng),通常是一些二線城市來創(chuàng)業(yè),我認為這是一個錯誤。起初很多人這么做的理由是,二線城市是我的家鄉(xiāng),二線城市人員成本低,仔細想就能看出這是很錯誤的。
首先是否呆在家鄉(xiāng)只能出于生活考量,和創(chuàng)業(yè)是沒有任何關系的,如果你想創(chuàng)好業(yè),就不應該把家鄉(xiāng)作為考慮的因素,因為家鄉(xiāng)并不會給你的創(chuàng)業(yè)帶來優(yōu)勢,它只能給你的生活增色而已。
其次就是人員成本問題,職業(yè)經理人單純的把人員成本理解為工資成本,這是不夠的,這里面還應該有人員的管理成本和培訓成本。一個城市的某個行業(yè)想成型,就必須具備一個人才的生態(tài)圈。諸多企業(yè)一起來培訓新人,老人四處走動。二線城市在生態(tài)圈這塊就很弱,對于武漢西安這樣的內陸城市,這塊就更差了,沒有優(yōu)秀的公司來洗滌人才,生態(tài)圈很萎靡。所以我們在二線城市創(chuàng)業(yè),環(huán)境就跟不上大城市,這里的人才都沒有深厚的行業(yè)經驗,對團隊協(xié)作沒有理解,作為返鄉(xiāng)的CEO就得事無巨細,認真管理,教團隊如何協(xié)作生產。而大城市的人才就不存在這個問題,很多時候他們都是懶得做,而很少存在不會做的問題;這里的資本環(huán)境對游戲也沒有理解,基本上很難找到本地的投資者,找得到的也是類似煤老板礦老板地產老板的關系,他們多半存在急功近利的情況,對于壓力無法做到和創(chuàng)業(yè)者同舟共濟。
所以即便你在二線城市創(chuàng)業(yè),你還得找找外省的投資關系。
最后就是專業(yè)問題,我曾經招募過3000月薪的后端程序員和3000月薪的AS3程序員,也許在你看來覺得很扯蛋,但我當時的確這么做了,結果自然是很坑爹,一半是因為我錯誤的考慮著省錢的問題,一半是因為確實招不到牛人,公司開張了一年多,團隊才算招募齊了合適的前后端人員,而在大城市這基本就不是問題,在那里更多的只用考慮人才的性價比。
我關閉了公司之后,對一起共事的同事說了一聲抱歉,并幫有需要的同事在武漢找到了一份新的工作,避免大家因為公司的變動而在收入上產生波動。而我自己也選擇大大的放松了一次,趁著國慶沒到,和老婆去廈門玩了一圈,這三年確實把自己折騰得太累。
回到武漢和一些朋友交流,當談到我已經關閉了公司業(yè)務以后,他大吃一驚隨即流露出痛惜的神情,其實我個人倒真沒有這種情緒,我認為創(chuàng)業(yè)就是一個學習知識的過程,成功只是這個過程里的收獲,而失敗同樣也是,重點在于學習而不是一定要收獲成功,我認為自己的這個心態(tài)是正確的。
很多人把創(chuàng)業(yè)看成是高端的事情,甚至把收獲巨大的財富作為創(chuàng)業(yè)目標,這肯定不利于你深入業(yè)務,在風口小勝后容易沾沾自喜剛愎自用,在低谷時容易感到強烈的挫敗。自己做老板,只是工作的一個新姿態(tài),學習新知識的一種方式,從另外一個角度來看待一個公司發(fā)展的過程,去體驗統(tǒng)領全局的艱辛和復雜,不能把當上老板作為自覺高人一等的資本。
這次創(chuàng)業(yè)的失敗,讓我前所未有的看清了很多事情,對待工作有了新的認識,我想我在迎接下一份工作時,一定不再感到迷惑,也會更加準確的處理多層面的關系。有很多人支持創(chuàng)業(yè),也有很多人認為鼓勵職業(yè)人士創(chuàng)業(yè)是不對的,而我認為凡事都有前提,不可以一刀切。創(chuàng)業(yè)屬于那些富有冒險精神的人,是超越自身基因的發(fā)展方式,如果一個人敢于不斷挑戰(zhàn)更大更復雜的工作,創(chuàng)業(yè)一定是他難以抹去的心結,我們應該對這樣的人進行鼓勵和肯定;對于以賺大錢等不太靠譜的心態(tài)踏入創(chuàng)業(yè)大軍的兄弟,我覺得是很危險的。
最后,加油了少年,與諸君共勉。