【導讀】游戲媒體U9網(wǎng)前總經理李秋風歷經三年社交游戲創(chuàng)業(yè)，終究還是失敗收場。少有業(yè)內人士總結親身經歷的失敗而把經驗留給后來人，因此創(chuàng)業(yè)中的錯誤不斷的在一個又一個團隊中重現(xiàn)，這是一篇用創(chuàng)業(yè)者的鮮血寫就的經驗總結，血不可白流，文不可不讀。

李秋風從業(yè)經歷：

17173社區(qū)高級經理

搜狐游戲頻道主編

UUU9.COM總經理

風華游戲創(chuàng)始人(社交游戲研發(fā))

(也曾在其他公司接觸過運營，市場，公關，銷售方面的工作)

正文：

從零九年至今，折騰了三年時間，最后我還是創(chuàng)業(yè)失敗了。失敗不可怕，可怕的是沒有從失敗中吸取教訓。

我認為創(chuàng)業(yè)最重要的三個點，按照權重大小排序依次是，商業(yè)模式、執(zhí)行力以及資金。商業(yè)模式是指，你準備做什么，整個生意盤算下來的有多少個重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都執(zhí)行到位了是否能實現(xiàn)贏利;執(zhí)行力也可以理解為團隊，你是否能讓你的團隊，將你的商業(yè)模式很好的執(zhí)行起來，讓理念轉化為實際;最后就是資金了，錢不是萬能，沒錢卻是萬萬不能，大家都懂。

創(chuàng)業(yè)的第一步：確定商業(yè)模式

很多職業(yè)經理人創(chuàng)業(yè)最大的問題就在于沒有把創(chuàng)業(yè)當做一樁生意來看待，生意的核心就是商業(yè)模式，你要生產什么，生產好了怎么推廣銷售?由這兩個問題又衍生出一大堆問題，比如你如何生產出你想要的高品質產品?你的代理商是否有能力做好推廣?你如何建立和維護平臺關系?在以往的工作經驗里，職業(yè)經理人習慣了按照上司的要求做事情，絲毫不考慮做一件事情需要多少成本，公司是否支付得起費用，事情做好了能產生多少收益，如果老板覺得費用太高而取消了計劃，職業(yè)人士還會覺得老板小氣，其實這是一種高度不夠，經驗不足的具體表現(xiàn)。

CEO對商業(yè)模式的理解如果膚淺，那至少這次創(chuàng)業(yè)是一定會失敗的。確定項目方向，確定團隊戰(zhàn)斗力，確定代理商能力，確定好平臺關系，一個CEO才能很好的告訴自己，我應該做哪些事情，這些事情各自的權重是多少。我個人的看法是，一個初創(chuàng)團隊的CEO，應該把70%的時間花在內部事務，包括團隊管理，產品制作等;30%的時間花在外圍，比如同行走訪交換信息，平臺關系公關，資本等。一開始我犯了很多錯，很長一段時間我都和同事們坐班到深夜，公司完全沒有平臺關系可言，實際上我是能夠抽空走出去和同行交流的。如果和圈子脫離了，你會失去很多信息，這些信息可以方便你做決策，還可以幫助糾正目前可能錯誤的方向。

創(chuàng)業(yè)的第二步：物色合適的合伙人

商業(yè)模式一旦確定下來，創(chuàng)始人就應該積極物色合適的合伙人。道理很簡單，一個CEO什么工作都親自包攬，一定會累得像一條狗。

為了避免這種情況的出現(xiàn)，你需要拍檔，一個好的策劃或者制作人，可以為你節(jié)省很多產品方面的力氣;一個喜歡搞事的PARTY KING可能也是一個商務高手，這個人如果天南海北的多跑跑，你也可以節(jié)省力氣;如果還有一個心細的朋友，做做賬招招人管管資產那是最好了，小事瑣事也需要可靠的人來操持。

不要吝嗇股份，真正能頂事兒的合伙人，股份要按照行業(yè)規(guī)矩，慷慨的給。作為CEO需要靠自己的魅力和能力人品，讓合伙人組成上不受制于投資人，下不受制于團隊的企業(yè)迷你HARDCORE TEAM。

在這一塊我自己做得很不好，創(chuàng)業(yè)三年都是我和夫人在死撐，結果就是做得很累，效果還很差。我看到武漢還有很多創(chuàng)業(yè)的弟兄，基本也是這樣的情況，我真心替他們感到憂慮。初創(chuàng)團隊里如果沒有一批高度相似的伙伴組成核心層，那是走不遠的，CEO獨攬大權獨占股份毫無意義。

關于執(zhí)行力

再說說執(zhí)行力，我對執(zhí)行力的理解是比較有信心的，在行業(yè)工作了10年了，過往的老板和同事對我的評價就是執(zhí)行力強。我認為執(zhí)行力的強大需要有從上至下的影響，管事兒的人必須是一條肉食性魚，要有攪和事兒的能力，在工作里能真正做到對事不對人，敢于承認錯誤，承擔責任，面對錯誤不搞和諧，敢批評或者砍掉犯事兒的人。他必須是個能溝通，邏輯思維嚴密的人。

除此之外就是各功能部門的執(zhí)行者了，在招募的時候就應該把好關，重點考量專業(yè)技能，把那些蹩腳的AS3和C++趕走，一個人技術差，整個團隊都會被他拖垮;其次考量工作態(tài)度，選擇小年輕要慎重，因為這幾年在年輕人里看到吃苦耐勞的人越來越少了，初創(chuàng)企業(yè)堅決不要招募新人，這些人都被現(xiàn)在無厘頭的社會環(huán)境逼得很浮躁，能踏實做事幫助企業(yè)的人20個里頭難得遇到一個。把那些僅在面試環(huán)節(jié)就對加班嗤之以鼻的人請走，這些人進入團隊，一定是誰用誰知道，初創(chuàng)團隊是容不下太多這種事不關己的心態(tài)的。做好面試和背景調查，用高一些的薪資，吸引真正有實力的人才加盟，讓那些便宜貨，只會說奉承話的人靠邊。

我認識一個朋友，做一個棋牌的項目就花了1年多時間，我去拜訪他的公司時，受邀參加了他們的項目會議，談及一個很小的功能做了兩個禮拜并且還沒做完時，所有的主管都支支吾吾，說不出問題卡在什么環(huán)節(jié)。結果我這個朋友不但沒有繼續(xù)追查下去，反而是把所有人都安慰了一番，事情就不了了之了。我覺得這樣不好，出問題的人不需要擔責任，而沒出問題的同事一定會覺得很委屈。

也有很多CEO把成本控制理解成了招便宜人，人才如果提出高薪的要求，老板馬上在心里對其產生浮躁，不靠譜的印象。其實這個心態(tài)是何其錯誤，重要的問題不在于價格，而在于這個人才是否能勝任相應的工作，在這個前提下只要他的要求不過分，不偏離行業(yè)標準即可。有經天緯地之才，卻愿意拿著苦逼的工資在你的小公司里兢兢業(yè)業(yè)，那要么是傻子要么是雷鋒。如果面試感覺不錯，就應該提供人才滿意的薪資，讓他進入團隊觀察幾個月即可，夠牛逼的人才一定對自己的收入有夠牛逼的期待，當老板的人要正確理解這個需求，所謂成本控制并不是指對人員工資進行摳門，而是要合理的用錢，讓團隊產生最優(yōu)的產能。

作為經營者都知道，人員工資并不是最大的消耗，這塊的資金不足，責任在經營者，你需要有起碼的資本運作能力，員工畢竟和你高度不一樣，他們確實沒有義務去承擔這一塊的責任。大牛一定有大產能，活兒好，效率也高，便宜人雖然工資低，但是活出的慢，功能做好后BUG多，反復調整反而浪費更多成本，而且溝通成本管理成本都倍增。

在執(zhí)行的過程里，用一個工具和兩個方式來控制執(zhí)行力。

一個工具就是記錄項目進度的文檔，我常用EXCEL就可以滿足需求，這里記錄了4個部門各自在最近一段時間需要做什么事情，項目總體需要做多久，階段性的版本分別會在什么時間點完成，每次開會我們也允許酌情加入一些突發(fā)性質的新工作，如果加得太離譜，也會作為評估相關同事能力的依據(jù)。每次開進度會議，我們就會回顧這周的進度，看看超前以及滯后的情況，然后展望一下未來一周將要開展的工作。

如果沒有另外兩個方式，那么工具文檔其實也只是一紙空文，我常利用員工對生存以及榮譽的看重度來保障執(zhí)行力。第一個方式就是榮譽的壓力，每個人多多少少都有自身榮譽感，團隊榮譽感，當滯后出現(xiàn)，讓相關人員在會議上對團隊進行解釋，當事人是需要背負很大的壓力的，這個辦法對付君子是屢試不爽，滯后的人員會自覺加班，第二周就迎頭趕上;第二個方式就是對員工生存的暗示，說簡單一些就是，作為管理者，你需要讓組員在潛意識里明白，我的工作做的不好是有被除名的可能的，如果薪酬待遇滿意，任何人都會在意這個。遇到毫無工作榮譽感的，無厘頭一點的，自認為能力無限大，可以拯救整個團隊，不在乎生存壓力的，管理者要及時的果斷放棄，企業(yè)不是耍個性的地方。

我覺得在創(chuàng)業(yè)過程里，CEO常常容易把目標和心態(tài)搞混，比如說，我們先養(yǎng)活團隊，這其實是一個心態(tài)，并不是目標。我們需要認真的去保障執(zhí)行力，讓諸如，產品上線，DAU10萬，月分成100萬等真正的目標逐一實現(xiàn)，在朝著這些目標前進的過程里，絲毫不能懈怠，卻也不能給盲目樂觀主義存活的空間，這才是先養(yǎng)活團隊這種心態(tài)存在的價值。如果CEO在團隊會議上提出，我們的目標就是，存活下來，那么這就是很空洞的一句話，給團隊帶來的是惶恐、松懈和迷惑。類似的還有，先練練手這種說法，研發(fā)就是很嚴肅的事情，確定好項目的目標，招募給力的人才，不管這些人才之前有沒有磨合過，都應該嚴格的按照制作人的要求向具體的目標挺進。為了抵抗那些諸如半年后公司上市之類好高騖遠的口號，我們才應該有先練練手這種自我冷卻的心態(tài)，但把這個心態(tài)當成了目標去和團隊來說，那效果就是很扯蛋了。

我認為執(zhí)行力來源于公正和公平的團隊制度，管理者為員工制定的提升規(guī)則。在公司工作的道理非常類似我們玩一款模擬扮演游戲，在游戲里玩家的快樂來源于等級的提升和裝備的加強，而員工的幸福感來源于數(shù)字的不斷提升，這些數(shù)字包括了能力和收入等方面，只有當員工感到憑借自己的努力就可以實現(xiàn)數(shù)字提升時，才有工作的動力，才會有執(zhí)行力可言。

關于資金

最后談談資金。很多沒有創(chuàng)業(yè)經驗的人都把錢看得很重，說實話三年前我也是這個想法，有一次我和一位創(chuàng)業(yè)多年的大佬喝茶，談到這個問題，他不認為資金是最重要的問題，當時我心里認為他太能裝了，但現(xiàn)在回想起來這的確是他創(chuàng)業(yè)的經驗之談。

實際上資金唯一能起到的作用就是提高容錯率，注意并沒有人認為錢不重要，而是錢的重要度需要排在執(zhí)行力和商業(yè)模式之后，錢只能在你一次創(chuàng)業(yè)失敗后，給你二次創(chuàng)業(yè)的機會，別無它用。從公司開張那一刻起，團隊的命運就進入了倒計時狀態(tài)，計時器就是我們賬戶里的錢，需要在耗光之前讓公司具備營收的能力。

CEO不需要去把錢想象得太難太神秘，而是要重點考慮前面兩個因素，你準備做什么?你要做的這一攤子需要多少錢?你能否說服投資人，你真的需要這么多錢，你如何保證你能把這個事情做成?我們常常看到一個電商融了幾億，馬上感慨道，哇，這個人真牛逼，有渠道有關系，能忽悠，而我卻不這么看問題，我覺得投資的核心問題在于信任和能力，雖然投資里也會有黑幕，但那畢竟不是主流現(xiàn)象，靠忽悠走天下肯定不長久。

作為創(chuàng)始人應該讓投資人感受到你的真誠，讓對方感到，錢交給你不會出問題。其次需要投資人相信你將要做的事情的確需要幾個億的資金，并且你在其中沒有非分的想法，只要投資人真的明白你這一攤子有多大，他就會跟進的，和錢的數(shù)額一點關系都沒有，即便他個人能力不足或有顧慮，只要他仍然有興趣，也會找朋友一起跟進。

很多創(chuàng)始人都愛把資金問題看得很夸張，認為自己無法舉事的原因就是沒錢，其實不然，對于互聯(lián)網(wǎng)產品來說，你完全可以用幾千塊或者幾萬塊做一個最簡單的DEMO。就算這個時候還是沒有投資者跟進，作為創(chuàng)業(yè)者也應該要有覺悟賣房賣車組建一個小型團隊，把一個更完備的版本做完。只有你自己完全瘋癲了，投資者才會和你一起瘋?，F(xiàn)在早已不是一個商業(yè)計劃書就能搞定一切的年代了，嘴皮子和一個想法根本不重要，重要的是：

1：信任基礎(你和投資者是否存在直接或間接的信任基礎，人家會擔心你人品有問題，也擔心你做不好事情)

2：商業(yè)模式(你要做的事情是否是個能來錢的營生，你的模式是否可以自圓其說)

3：執(zhí)行力(你能做好嗎)

這三點搞定了，也要做好耐心等待幾個月的準備，投資者也需要看看你的決心和你目前的抗壓能力，一般來說都不會有人只通過幾次見面就草率決定，但如果你自己已經開始動手搞了，投資者跟進的興趣就會大很多。

說了這么許多，基本都在談內因，畢竟一件事情做不好，內在的原因是主要的，我也想談談外因，那就是創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

現(xiàn)在很多在北上廣深大公司學有所成的人都喜歡返回自己的家鄉(xiāng)，通常是一些二線城市來創(chuàng)業(yè)，我認為這是一個錯誤。起初很多人這么做的理由是，二線城市是我的家鄉(xiāng)，二線城市人員成本低，仔細想就能看出這是很錯誤的。

首先是否呆在家鄉(xiāng)只能出于生活考量，和創(chuàng)業(yè)是沒有任何關系的，如果你想創(chuàng)好業(yè)，就不應該把家鄉(xiāng)作為考慮的因素，因為家鄉(xiāng)并不會給你的創(chuàng)業(yè)帶來優(yōu)勢，它只能給你的生活增色而已。

其次就是人員成本問題，職業(yè)經理人單純的把人員成本理解為工資成本，這是不夠的，這里面還應該有人員的管理成本和培訓成本。一個城市的某個行業(yè)想成型，就必須具備一個人才的生態(tài)圈。諸多企業(yè)一起來培訓新人，老人四處走動。二線城市在生態(tài)圈這塊就很弱，對于武漢西安這樣的內陸城市，這塊就更差了，沒有優(yōu)秀的公司來洗滌人才，生態(tài)圈很萎靡。所以我們在二線城市創(chuàng)業(yè)，環(huán)境就跟不上大城市，這里的人才都沒有深厚的行業(yè)經驗，對團隊協(xié)作沒有理解，作為返鄉(xiāng)的CEO就得事無巨細，認真管理，教團隊如何協(xié)作生產。而大城市的人才就不存在這個問題，很多時候他們都是懶得做，而很少存在不會做的問題;這里的資本環(huán)境對游戲也沒有理解，基本上很難找到本地的投資者，找得到的也是類似煤老板礦老板地產老板的關系，他們多半存在急功近利的情況，對于壓力無法做到和創(chuàng)業(yè)者同舟共濟。

所以即便你在二線城市創(chuàng)業(yè)，你還得找找外省的投資關系。

最后就是專業(yè)問題，我曾經招募過3000月薪的后端程序員和3000月薪的AS3程序員，也許在你看來覺得很扯蛋，但我當時的確這么做了，結果自然是很坑爹，一半是因為我錯誤的考慮著省錢的問題，一半是因為確實招不到牛人，公司開張了一年多，團隊才算招募齊了合適的前后端人員，而在大城市這基本就不是問題，在那里更多的只用考慮人才的性價比。

我關閉了公司之后，對一起共事的同事說了一聲抱歉，并幫有需要的同事在武漢找到了一份新的工作，避免大家因為公司的變動而在收入上產生波動。而我自己也選擇大大的放松了一次，趁著國慶沒到，和老婆去廈門玩了一圈，這三年確實把自己折騰得太累。

回到武漢和一些朋友交流，當談到我已經關閉了公司業(yè)務以后，他大吃一驚隨即流露出痛惜的神情，其實我個人倒真沒有這種情緒，我認為創(chuàng)業(yè)就是一個學習知識的過程，成功只是這個過程里的收獲，而失敗同樣也是，重點在于學習而不是一定要收獲成功，我認為自己的這個心態(tài)是正確的。

很多人把創(chuàng)業(yè)看成是高端的事情，甚至把收獲巨大的財富作為創(chuàng)業(yè)目標，這肯定不利于你深入業(yè)務，在風口小勝后容易沾沾自喜剛愎自用，在低谷時容易感到強烈的挫敗。自己做老板，只是工作的一個新姿態(tài)，學習新知識的一種方式，從另外一個角度來看待一個公司發(fā)展的過程，去體驗統(tǒng)領全局的艱辛和復雜，不能把當上老板作為自覺高人一等的資本。

這次創(chuàng)業(yè)的失敗，讓我前所未有的看清了很多事情，對待工作有了新的認識，我想我在迎接下一份工作時，一定不再感到迷惑，也會更加準確的處理多層面的關系。有很多人支持創(chuàng)業(yè)，也有很多人認為鼓勵職業(yè)人士創(chuàng)業(yè)是不對的，而我認為凡事都有前提，不可以一刀切。創(chuàng)業(yè)屬于那些富有冒險精神的人，是超越自身基因的發(fā)展方式，如果一個人敢于不斷挑戰(zhàn)更大更復雜的工作，創(chuàng)業(yè)一定是他難以抹去的心結，我們應該對這樣的人進行鼓勵和肯定;對于以賺大錢等不太靠譜的心態(tài)踏入創(chuàng)業(yè)大軍的兄弟，我覺得是很危險的。

最后，加油了少年，與諸君共勉。